燃え尽きたよ　ライター高田

アーティストのベストアルバム。
曲順がリリース時期に沿って並べられている場合
とバラバラに（曲の雰囲気にあわせて）並んで
いる場合がある。


バラバラの場合に、CD解説によくあるのが、
「アーティストの成長や心理面の変化をわかり
やすく把握するために、出来ればリリース順に
してほしかった」などという記載。
自分としては、リリース時期というよりも、
ベストとはいえ、アルバムの構成や曲の雰囲気
にあわせて曲順は決めてほしいと思う人間で
はあるが、確かに言っている事はわからなくも
ない。


話はかわって、自分自身、昔はブログを書く際、
こだわりが色々あった。「面白い」「意外性
がある」「情熱的」あとは「ちょっとエロい」
などなど。そんなネタを探してみては頑張って
面白おかしく書こうとしていた。でも、最近、強いて
こだわりをあげるとすれば、「自分の想いを書く」
という事になるかもしれない。その時々の自分の
想いをどれだけ端的かつ鮮やかに残せるか。。


ベストアルバムではないが、確かに昔のエントリー
を見返した際、その時の感情や状況がリアルに手に
取るようにわかるほうが面白い。その時点から自分
がどれだけ成長しているのか、もしくは、昔、持っ
ていた何かが今　失われていないのか。それを日記
やブログでは簡単に確認できたら良い。


そのためには、日々、想いを言語化する鍛錬が
必要だ。というのも、人間は日々、色々な
事を頭で思い描く。楽しい事。腹のたった事。
悲しい事。嬉しい事などなど。だけど、それを
イメージのままで消化してしまうケースが
非常に多いように思える。飲み会の席で、新しい
サービスのコンセプトイメージが思いついても、
会社や社会の課題解決法がひらめいても、言語化
して残さないと結局、何も残らない。


言語化すると何が良いかといえば、まず
自分以外の人間と共有化できるという点が
わかりやすく言える。だから、仕事で資料と
して使えたり、皆に記事として読んでもらえ
たりする。しかし、実は一番大切なのは、自分
自身が何を考えているのか、何をしたいのか
をわかりやすく整理できる点ではないか。


イメージで何となくわかっていても結局
自分が何を言いたいのか考えているのか
わかってないって事が実は良くある。
日々氾濫する情報と抱える膨大な業務の中で、
自分のやらなければいけない事と、やりたい
事の選別ができなくなってしまう人間になり
たくはない。そのためには、自分の進みたい
方向性を明確にし続けなければいけない。
そういった意味でも自分のイメージを日頃から、
言語化して、自分で把握しておく。自分でも
わかっていなかった微妙な心理面の変化を
認識していかなければいけない。


また、仕事が出来る人間は、ぱっと思いついた
事を言語化し、「すっ」と説明できる。例え準備を
していなくても、”その時”説明できなくては
ダメなのだ。（しかも、最近そういうタイミングが
けっこう多い）その瞬間のための練習をしておこう
じゃないか。


僕は幼少の頃から「本をたくさん読め」って
色々な人から言われてきたけれど、全く
読んでこなかった。本を読んでどんなメリット
があるかわからなかったから。


でも、最近本をたくさん読むメリットが
わかってきた。今回の話と合わせれば、
本をたくさん読んできた人ってイメージを
言語化する力に長けている気がする。
っていうか本って既に言語化されているね。
イメージをどう言語化していけばいいか大体
わかってくるのだろう。これは1つの大きな
スキルだ。


という事で、僕にも子供が生まれたら
「たくさん本を読みなさい」と教育する事に
しよう。本を読むと”イメージを簡単に言語化
できるんだよ”という仮説も一緒に叩き込む
事は言うまでもない。


だけど、小さい子には”イメージを言語化”
なんて難しすぎるから、ドラえもんヒミツ道具
「暗記パン」「ほんやくコンニャク」的な
アプローチで本に興味を持たせるしかないな。

創造の阻害要因と創造技法について
メモしてきましたが、最後に、自分が
この研修を受けて感じた事を記載したい
と思います。


■革新的なものは非現実なもの


新しい商品コンセプトをまとめる際に
「これは売れる商品だ」と言われるもの
は、開発方法が実現できそうなものである
可能性が非常に高いです。


それは、今まで僕らが生きてきた常識
・知識に基づき、実現できるか否かを
判断しているからに他なりません。
当然の事です。


ただし、既存技術や既存概念で実現
できるという事は、革新的なものである
可能性は低くなります。むしろ、
「面白いけど、これはありえない」という
コンセプトこそ、革新的なアイデアである
可能性があるのです。



■「これはありえない」のボトルネック
を解決できた瞬間に革新が生まれる



「これはありえない」といった場合、
なぜ、ありえないのかを冷静に考えて
みましょう。どこがボトルネックになって
いるのか。


実は、そのボトルネックこそ創造・革新の
キーなのです。ここでどう考えるのか。
ボトルネックがあるから実現できない。。。
つまりは”そのボトルネックさえ解決すれば
そのコンセプトは実現できる”という発想
に切り替えるのです。


当然のように、ボトルネック解決には相当な
努力が必要になります。絶対実現してやろう
という粘り・根性で、その方法を見つける
または生み出す必要があります。ただし、
”ありえない”と思っていたものが実現する
瞬間に革新は生まれるのです。というか、
そうしなければ革新的なものなど生まれない
わけです。


EX?　ポラロイドカメラ


アメリカでエジソンに次ぐ天才発明家と
言われたエドウィン・H・ランド博士が
インスタントカメラの開発に成功した
のは1947年。撮った写真がすぐ見られる
という常識を覆した画期的商品は世界で
飛ぶように売れた。


1944年。娘の写真を撮影していたランド博士。

娘「なぜ、今　撮った写真がすぐ見れないの？」
ランド「それは無理な事なんだよ。」
娘「写真機の中で写真をつくっちゃえばいいのに」

娘のこの発言がポラロイドカメラのアイデアと
なり、撮った写真をカメラの中で現像し
焼き付けるカメラの開発に乗り出した。


EX?　モスバーガー


マクドナルドが日本に上陸した1971年。
これを機に、モスバーガー創業者の
櫻田　慧（さくらだ　さとし）氏は
試行錯誤の末に日本人の味覚に合う
ハンバーガーを完成させた。「テリヤキバーガー」
や「ライスバーガー」はモス発の大ヒット
ハンバーガーとなる。


モスバーガー創業にはいくつもの
難課題が待ち受けていた。


?ハンバーガー用の肉（パティ）を
つくれる食品会社がなかった。

1971年当時、ハンバーガー用の肉を
納品できる食品会社等なかった。
コンセプトを熱く語りながら、食品会社
を回り数十社目でようやく納品できる1社
を見つけた。


?オリジナルパティの脂肪量にばらつきが発生。

モスバーガーは日本人味覚に合わせる為
パティを牛肉と豚肉を混ぜたあいびきに
する事を決めた。しかし、パティを大量に
つくると味にばらつきが出てしまった。


櫻田「パティの脂肪の量を計って
一個一個の品質を一定にすればいいのでは」
肉屋「そんなこと　できるわけないだろ。
手間とコストがかかりすぎる。」
櫻田「いや！だからやるのだ！」


肉を安く仕入れ、コストを下げ
その分で脂肪量を測定し一定にする
作業を業界に先駆けて開発した。



■組織の変革こそ創造が必要！



社会人になると、会社のルールや
社会の常識を身を持って勉強していきます。
すると更なる思考の固定化が促進されて
いきます。


僕は4月で入社4年目。会社の常識、
出来る事出来ない事が確かにちょっと
ずつわかってきた気がします。でも、
この研修を受けて、「○○なんて出来ない」
「うちの会社じゃありえない」といった
深刻なボトルネックにチャレンジしていく
が重要で組織の革新に繋がるのではないか
と考えるようになりました。


論理的思考も確かに大事。ただ、ロジカル
シンキングは問題や課題を整理するだけで
非現実的な事にチャレンジするという解を
持ちません。むしろ、論理思考を捨て
非現実という壁に創造的思考でガムシャラ
にチャレンジしていく発想の転換が今、僕ら
の世代には必要なのです。


うちの会社にはボトルネックがたくさんあります。
解消が不可能に近いと思わせるありえない
ボトルネックもたくさんあります。でも、
そこさえ解決すればもっと面白い会社になる
事は間違いありません。そのボトルネック
解決にガムシャラになって「どうすれば
できるのか」を考えなきゃいけないのです。


最近、辞めていく同期も増えてきました。確かに
「短期的に急激な自己成長を実現したい！」
「お金がとにかく欲しい！」等の理由で
決断していく事に文句を言うつもりは毛頭も
ありません。


ただし、僕は声を大にして言いたい。
うちの会社だってまだまだ面白い事がたくさん
できる素晴らしい場所なんだぞと。
実際4年目になって、会社や社会の愚痴を言う
機会も増えてきていますよね。でも、僕は思います。
会社や社会の駄目な事に対して文句しか言わない人
こそ会社や社会に染まっていませんか？好景気と
不景気だったら不景気がダメに決まっているという
ステレオタイプな人間になっていませんか？


そんな思考の固定化を防ぐためにも、高い壁を
どうやったら越えれるか、同期の皆で力を
合わせて考えて、そして越えていきたい。
うちの会社の様々な可能性や会社が変わって
いく事を実感したいし、皆にも感じて欲しい。
とにかく今もこれからも、楽しくやるためには
、創造と変革が必要なんです。そして、僕は
どんな会社で働いている人にも負けない社会人
生活を送ります。創造と革新をキーワードに
前進あるのみ！

昨日の続き。今日は創造性開発の
方法についてメモ。


■創造性開発の方法


1.思考の固定化を壊せ！
→発想技法と事例の習得

2.トライ＆エラーの不足をなくせ！
→発想ステップとブレストの
方法論の把握

3.マニュアル思考を壊せ！
→多様な正解の理解（正解の創出）

4.創造性は天性のものという意識をなくせ！
→行動を通じた意識の変革

5.問題意識の乏しさをなくせ！
→洞察力の開発


■発想技法


★強制発想（の一例）

・チェックリスト法
→「拡大」「縮小」など条件を
仮定し、テーマに無理やりあてはめる

・逆設定法
→常識の仮説をあえて、逆にする

EX)　メルマガは無料が当たり前
この仮説をあえて逆にし、有料だったら
どうなるかを考えてみる

・カタログ法
→新聞や雑誌などの記事や広告と
テーマを無理やり結びつける

創造が起きる場合、得てして本能が
記事からそのキーワードを探しあてる
事が多いらしい。。新聞の文字が浮いて
見えたら創造の予兆だ！

・ゴードン法
→テーマの上位目的を考える

EX）ホンダ「モービル」

車の上位目的としてホンダは
「モービル（可動性・移動性）」を
コンセプトとして開発をしている。
だから、ロボットやロケットの開発も
行っている

・シネティクス
→ものまね

他業界の成功事例を強引に
自業界にあてはめてみる

などなど


★自由発想（の一例）

・ブレイン・ストーミング
→ブレストについてはあとで

・チャンスゲーム
→物事を多面的に見る力を養う
ために、あえて困った事をピックアップ。
その事象に対して、「それはちょうどいい」
と無理やり発言し、その理由を考えてみる。
すると思いもよらないヒントが出るかも

EX）狂牛病問題

「それはちょうどいい」
↓
「牛丼に依存した経営から
脱却できるぞ！」


・KJ法
→これもまたあとで


★態度技法（の一例）

・ロールプレイング
→ここは省略



■ブレイン・ストーミング


ブレストの4つのルールは
絶対守る事

1.量を好む
→創造においては「量を出して、後から
質を好む」が鉄則。そのために、とにかく
量を出す。

2.批判一切お断り
→批判は絶対ダメ！むしろ同調しろ。
「さすがにそれはないっしょ！」程度の
やや批判でも×。批判はブレストに2つの
大きなダメージを与える。1つは相手を
萎縮させてしまう。もう1つは自分自身の
固定概念の壁を作ってしまい、自身の発想
も消してしまう。

3.自由奔放
→楽しく。くだらなくても良い。話が
ふくらむ事が大切。

4.組み合わせ・改善
→1つのテーマに絞って出すよりも
むしろ浅く広く。商品・コンセプト・
価格など、色々な方向にアイデアを
飛ばしていく事が大事。

どんなくだらないと思えるアイデアでも
ひょっとしたら革新的なアイデアかも
しれない。「くだらない」「ありえない」
と思えるアイデアこそ現実離れした革新的
アイデアの可能性がある。むしろ「いいね！」
と思えるアイデアの多くは現実的名アイデア
であるのだ。　


■KJ法


1.課題を決定
2.必要な情報を収集（ブレスト）
3.集まった情報を小さなカードに記入
4.カードをカテゴライズする
5.カードを構造化し、再配置しアイデアを出す

研修でよくやったKJ法。しかし、研修含め
どの企業も間違ったKJ法をやっている事が
多いそうだ。ここでのポイントは?。
ダメKJ法は?のカテゴライズが既存の
カテゴリでカテゴリしてしまう。

MECE（ミッシー）を使ったカテゴライズ
なんて絶対NGだそうだ！（・・・いつも研修で
4Pとかでカテゴライズしてたっけ。。。）

参考：MECE（ミッシー）
・市場の広がりをMECEで捉える
「3C+1Cの概念」
・付加価値を生み出す流れを時間軸でMECEで捉える
「ビジネスシステムの概念」
・マーケティングの要素をMECEで捉える
「マーケティングの4P」
・事業の位置づけをMECEで捉える
「BCGのPPM」
・「客にとっての価値」という視点からから考える


既存の枠でカテゴライズしてしまうと
既存の枠内での発想に終始してしまう。
研修でもクラスの発表が似たようなもの
になってしまうのはカテゴライズが似ている
からである。新しい独自のカテゴライズをして
こそ新しい独自の発見が生まれ、革新的な
アイデアが生まれるのだ。


EX）ユニクロの新規性とは

・野菜事業・野菜事業早期撤退
・海外店舗・在庫持たない
・撤退店舗多し・経営者優秀など
のキーワードから「出入りの早い
経営」というカテゴライズをする

→スピーディな経営判断はどこも
あるが、撤退が早いアパレル会社は
実は少ないという事がわかる

ここを4P等でカテゴライズしてしま
ったら新規性が見えてこない場合が
多い。カテゴライズが違ってこそ
見えてくる答えも変わってくる。


つづく　

先週、会社で創造性開発研修たるものを
受けてきました。基本的には、今まで
集合研修等でやってきたものの復習
だったのですが、講師の先生が素晴ら
しかった事もあり、新しい発見がたくさん
ありました。


自分用のメモとして、ポイントを下記
列挙します。


■創造には4つの要素が必要

?発想技法（100くらい種類がある）
?具体的な事例（特に他業界事例が
創造のヒントになる）
?パラダイム（色眼鏡をはずす）
?粘り（不可能と思われる事にチャレンジ
してこそ革新は生まれる）

?と?が特に大事。


■創造的思考と論理的思考は正反対

創造を行う際には論理思考は一切
捨てる事！これ重要。


■創造性の阻害要因


?思考の固定化

・子供の頃はみな　創造性豊か
・成長・勉強していく上で常識を学ぶ
（”○○はしてはいけない”と
いう固定概念がつく）
・固定概念という壁が創造性を
阻む
→沢山　詰め込み勉強をしてきた
人間の方が創造性がない！？


EX1) 好景気と不景気どっちが良いか？
実は好景気も不景気も良い事と悪い事が
ある。物事には様々な側面がある。

EX2) ネガティブなロジカルシンキング
・ソニー　ウォークマン開発時
→録音機能が欠けた商品は絶対売れない
ものだという固定概念より、役員会で
開発を大反対された
・セブンイレブン　コンビニ
→日本には商店街があるから、ニーズは
ないという固定概念から、役員会で
これまた大反対にあう
・ヤマト運輸　宅急便
→小口の仕事をやれば赤字という固定
概念から役員会で大反対にあう


歴史的に見ても、日本発の革新的な商材は
驚くほど少ない。欧米からのアレンジや
流用がほとんど。（アレンジはうまい）
技術力があるが、創造的な技術力は
あまりない。


日本人は頭が良い人ほど、強固な常識
ロジックを持つ傾向が強い。そして常識
ロジカルシンキングによる、創造に対す
る拒否反応が強い。
（これは非常にわかる！）


?トライ＆エラーの不足


・新製品のアイデアを１つ企画書で
出すためには60くらいの元アイデア
がいるとされている。
→とにかく創造には量が大事！

・エラーからの創造も沢山ある

EX）ポストイット
粘着力の弱さより失敗作とされていた
が、逆に粘着力の弱さが「はがしやすい」
というメリットを生んだ
→これまた物事を多面的に見る事が大事

・正解はあるものではなく創るもの
→創造には正解はない。自分で正解を
創り、新しいニーズを呼び起こせ！


?問題意識の乏しさ


・アンテナは高くしておく事
アンテナが低いと、全てのアイデアの
種が自分を素通りしていってしまう


?マニュアル思考


高い業績を上げるマネージャーの一番の
特性は「直感」である（アメリカ）
・素早く確信を持って決定する
物事を比較検討するのに時間をかけない
・データは必要な時だけ使う
・何かを感じ、何かをいいように見えたなら
まず、それをやってみる
→こういった所が日本とアメリカの
経営のスピード差に出るのだろうな。


?創造性は天性のものだと思う事


大手石油会社が数千万かけて創造性の
調査をした。創造性のある人間には何の
共通項目があるのか。
「学歴」「知能指数」「家系」「好きな色」
など何百もの項目を調査した。


結果・・・「自分は創造性が高い人間だ」
と思っている人間が創造性が高かった。
創造性がないと思ってしまっている人間は
無意識に創造性にフタをしてしまっている。



次回は具体的な発想技法について
メモします。